POUL WEIHRAUCH：毫无疑问，正在某些时候，不必处于证券买卖所的审视之下确实很棒。我正在一家上市公司董事会任职，对此很是熟悉。但我也能够举个例子，我们的股东但愿我们。因而，我们有一个指点股东方针的“指南针”，它包含四个象限：一是关于增加，二是关于健康的损益表（P&L），三是关于声誉，四是积极的社会影响。我们的股东曾经明白告诉我们，他们但愿我们为社会做出积极贡献，此中一个方针就是正在2030年前将我们的温室气体排放量减半。
POUL WEIHRAUCH：最坚苦的部门正在于，我们约85%的脚印存正在于公司之外，用专业术语来说就是“范畴三”（Scope 3）排放，此次要涉及取全球各地的农人合做。无论是可可豆、卵白质仍是各类玉米，都需要将这些供应链改变为净中和形态。就可可而言，环节正在于毁林问题；就玉米而言，则关乎再生农业和轮做。
POUL WEIHRAUCH：我们是一家成立于1911年的老公司，但同时又很年轻，营业很是多元化，从消费品到具有3000多家兽医病院的医疗保健营业都有涉脚。家族要素正在良多方面都有表现。起首一点就是，我们能够采纳持久视角。我们更情愿认为本人是以代际而非季度来思虑问题的。并且，因为我们的所有权布局，公司的门牌上就挂着所有者的名字，这让我们有权利确保本人正在社会中行为适当，无论是正在我们运营工场的处所，仍是正在我们设立办公室的处所，等等。
ADI IGNATIUS：是的。我一曲很感乐趣的是，像你如许的人是若何均衡立异取增加，以及若何负义务地增加的。也许我是个思疑论者，但正在我看来，不成能同时将所有工作都做到极致。那么，你是若何对待那些必然会呈现的衡量选择的呢？
所以我的是，正在小我进修上过度投入，既包罗内容层面，也同样主要的是小我成长和带领力成长，并一直连结对世界、对贸易、对贸易模式的猎奇心，此日然会引领你成功。
POUL WEIHRAUCH：对我们增加而言，迄今为止最主要的部门是无机增加。正在过去五年中，我们80%的发卖额来自无机增加。而正在十年周期内，我们有两大焦点营业和一个较小的食物营业。以我们的宠物营业为例，我们从一家宠物食物公司拓展到医治性食物、办理病院、办理诊断尝试室，其底子驱动力是我们“为宠物创制更夸姣世界”的。我们认识到，要实现这一，就不克不及仅仅专注于为任何动物制制最好的宠物食物？。
POUL WEIHRAUCH：我会说，Adi，这底子取毫无关系。若是你是一家食物公司，你的根底就正在于采购农做物、加工它们并进行包拆。这个星球上没有人可否认，因为天气变化、飓风、气温升高，某些已经能种植做物的地域现正在曾经无法再种植了。
我们不成能正在所有工作上都告竣分歧。玛氏公司有15万名同事，我们并非正在所有工作上都看法分歧，我们就是外部社会的一面镜子。但我们能够做的是进行文明的对话，互相倾听，并扣问“你还好吗？”表达一份同理心，我认为这一点正在今天比10年、15年前要主要得多。
“世界以惊人的速度运转，因而我一直欢送暂停脚步的机遇，腾出时间深切切磋对企业实正主要的焦点议题。”玛氏公司首席施行官Poul Weihrauch日前如许说。
我们正在这个范畴投入了大量资金吗？绝对是的。我们有一个打算，本年将正在可持续成长勾当上投资近7亿美元（折合人平易近币约50亿）。你可能会说，Adi，把这些钱投到告白上，你的增加速度会更快。我的回覆是，短期内可能确实如斯，但从久远来看，消费者会用脚投票。他们会但愿采办负义务的产物，他们会但愿看到我们为创制明天的世界做了准确的事。
ADI IGNATIUS：你必定经常听到上市公司的CEO们说：“哦，实但愿我能像你一样，不消承受那些压力。”但你的根基意义是，你们也面对着同样的压力。你们也必需向股东交付。对于那些认为环境可能大不不异的人，你会怎样回应？
POUL WEIHRAUCH：我们一曲试图将可持续成长融入我们的日常营业运营中。因而，我们现实上正在项目初期就把这项义务交给了财政部分，以确保正在我们审查打算时……巧合的是，我们本周正正在审查2026年的打算。做为此中的一部门，我们会审查我们正在食物营业、宠物食物营业、零食营业和兽医营业中对可持续成长的投资程度。我们会进行一次审查，好比兽医部分会告诉我们：“好的，我们有2200家病院曾经实现了100%绿色能源。我们若何让剩下的800家也实现？它们所正在的国度能否能获得绿色能源？”。
我敢必定会有营销学传授对此提出质疑，但我们曾经通过研究证明，若是你正在产物附近宣传该产物的积极影响，即你注释清晰对该产物所做的具体改良，那么该品牌就会受益，但前提是要有间接的联系。所以正在营销科学上是有根据的。例如…。
因而，要最大限度地成立韧性，所以我们尽量正在运营的国度当地化出产。正在美国关税政策出台之前，我们正在美国发卖的产物中有94%是正在美国本土出产的，我们一曲正在继续这方面的投资。更难节制的是那些无法界某些地域种植的原材料。例如，你无法正在美国种植可可。可可只能正在赤道南北20度以内发展，只要夏威夷合适前提，但那远远不敷。这才是最难办理的处所。因而，成立有韧性的供应链，并支撑正在这一范畴工做的人员，由于办理这些持续波动实的很是很是辛苦。不变性对贸易至关主要。
然后，我们就起头动手研究供应链中哪些做物的影响最大，并一一处理。我能够举两个例子，第一个是可可。正在可可方面，我们需要确保从无毁林地域采购可可。因而，我们起头操纵卫星图像，并取西非（全球60%的可可产自于此）、印度尼西亚和拉丁美洲的农人及合做社合做，尽我们所能确保不从毁林地域采购。此外，我们还起头动手最低分量等方面的工做。这就是一个以毁林为棘手问题的例子。
ADI IGNATIUS：好的。现正在我想回覆几个听众的问题。此中一个问题：“玛氏将若何应对美国监管、美国关税的变化？这将若何影响你们的供应链，又会对消费者发生什么影响？”。
POUL WEIHRAUCH：……可收受接管包拆，消费者绝对能理解。可生物降解包拆，他们也绝对能理解。所以，若是你正在这方面做出声称，就能证明销量会有所提拔。
玛氏公司出产着M&Ms、士力架（Snickers）和彩虹糖（Skittles）等糖果，同时也运营宠物食物和宠物办事营业。比来，该公司更是进一步拓展了正在休闲食物范畴的邦畿，完成了对品客薯片母企的收购，该买卖规模正在包拆食物行业中名列前茅。
但我也想说，你不克不及只关心持久。一家企业的运营既要实现短期方针，也要实现持久方针。若是你喜好体育，就像上周末纽约方才举办了一场马拉松角逐一样，所有的马拉松都是靠冲刺跑完的。所以某种程度上，你必需两者兼顾。
取此同时，一旦我们完成了收购，沉点就又回到了无机增加上，好比开设新的病院，这也是我们无机增加的一部门。我能够再举个例子，士力架（Snickers）是一个快要百年的品牌，本年却实现了10%的增加，考虑到这个品牌降生于20世纪30年代初，这相当了不得。
这有点像你我去看大夫。大夫会问：“你每天吃够五份蔬果了吗？饮食健康吗？有熬炼身体吗？胆固醇查抄过了吗？”猫和狗也是一样的事理。
就正在不久前，2022年就执掌该公司的Poul Weihrauch接管了《哈佛贸易评论》一档播客节目标专访。专访以英语进行，以下内容颠末编纂，并进行了必然的删省，小题目为后期所加。
POUL WEIHRAUCH：我认为我们现正在寻找的质量早已存正在，但有些质量正在今天比过去更为主要。想想今天的职场，良多发生正在我们公司内部的工作，正在我刚入职场时都是发生正在公司外部的。我认为，做为带领者，最主要的质量是同理心和倾听。
所以，就像我们审查损益表一样，我们会审视你正在收受接管包拆上投入了几多，正在再生水产养殖上投入了几多，我们实施了几多公顷的再生农业，以及我们从哪里采购某些工具？因而，我们勤奋使其成为我们开展营业不成或缺的一部门，所以很难说具体花了几多时间。我的经验有点像一条S型曲线。一起头，需要付出大量艰辛的勤奋，但一旦将其融入公司的现有流程（好比我之前提到的产物配方研发的例子），所需的时间就会有所削减，由于它变成了你日常糊口的一部门。所以，实的很难给出一个具体的百分比，但分量是相当沉的。
所以，你必需双管齐下，但你要察看社会的变化，洞察消费者动向。有时你能够通过无机体例实现转型，而有时你必需说：“好吧，这是一个质的飞跃。要正在这里实现转型，我实的需要加倍投入，收购一家公司。”。
ADI IGNATIUS：是的，很风趣的是，你的激励办法部门取这些方针挂钩，这明显会发生结果，对吧？由于我们城市对权衡本人的体例做出反映。你正在工做中花几多时间正在这一方面？
ADI IGNATIUS：关于立异这个话题，我想，你正在玛氏曾经工做了跨越25年。对于那些正在统一家公司持久任职的高管，你有什么？他们若何避免被保守思维所困？若何实正鞭策立异和沉塑？
那么，我正在上听到这种声音了吗？当然听到了。我正在取其他CEO交换时听到这种声音了吗？是的，听到了。但做为世界上最大的食物公司之一，我们会由于世界形势的需要而改变政策吗？绝对不会。玛氏公司的脚印相当于一个小型国度，差不多相当于。因而，若是我运营如许一家公司，却说“啊，我们就忽略这个问题，照旧行事吧”，那是不负义务的。我们做不到。
最大的挑和不只仅是控制每一种原料的手艺学问，而是要将其正在全球几乎每个国度都有营业的企业中规模化推广。这才是最坚苦的工作。
ADI IGNATIUS：你们具有复杂的全球供应链。你能再具体谈谈，你们所做的许诺和事实是若何实正触及到农人、工场，最终达到购物通道的吗？从和术层面看，有哪些具体步调来确保你们确实正在这条道上前进？
ADI IGNATIUS：我想稍微问一下你的贸易计谋。近年来，你们进行了一些严沉的营业组合调整，好比以360亿美元收购了Kellanova。你们是若何决定玛氏该当本人扶植，仍是该当收购的？
ADI IGNATIUS：那么，当你思虑玛氏下一代带领者时，你现正在看沉的质量有哪些是20年前，以至是5年前都不那么主要的？
我们很是骄傲的是，我们的基准年是2015年。自那年以来，我们的营业增加了69%，而温室气体排放量却削减了16%。我想说的是，我的薪酬中有40%取非财政目标挂钩。所以若是我要开个打趣回敬一下，我会对一位上市公司的CEO说：“你感觉把40%的薪酬取温室气体排放量挂钩是什么感受？”这很有挑和性，但也是一个很是好且受欢送的挑和。
POUL WEIHRAUCH：好的，让我先稍微回溯一下。2018年，我们的股东制定了阿谁“指南针”。此中之一就是积极的社会影响。恰是正在那一刻，我们办理团队获得了很是明白的方针，随后这一方针被纳入了玛氏公司2000多名司理人的薪酬系统中。这是一个很是主要的环节，由于它标记着公司表白：“我们对此很是认实，其主要性取财政损益表划一。”。
认知正在今天也比过去更为主要，由于带领力的“软性”价值不雅正在今天比过去更受关心。而只要当你认识到本人的触发点、本人的错误谬误、本人的圈套时，你才能参取到这些对话中，而不会陷入此中。
POUL WEIHRAUCH：嗯，让我先说，它们并非完全开阔爽朗，由于有时政策每天都正在变。但让我们退一步看。我们是一家成立于1911年的公司，履历过两次世界大和、冷和，正在分歧处所拓展产物等等，企业就是正在如许的周期中运转的。最主要的是韧性，要成立起脚够有韧性的供应链，以承受因全球各地问题而带来的冲击。这种环境正在很多司法管辖区和商业航路上城市发生。
因而，我们认识到，要实正践行这一，就必需进入兽医办事和医疗保健范畴。然后我们起头研究这个市场，发觉消费者会将人类的行为投射到动物身上。15年前，很少有人会给本人的狗做牙齿洁净。具成心味的是，今天，我的两只狗就正在VCA做了牙齿洁净，而上一代宠物仆人是不会这么做的。于是我们认识到：“好吧，我们必需进入这个行业。让我们通过收购来成长和强大我们的兽医财产。”。
ADI IGNATIUS：你现正在能否感遭到了一些反弹？至多正在我的国度美国，似乎又有人起头说“天气变化实的存正在吗？”我认为我们早就过了阿谁阶段，但和社会层面的会商似乎又变了。这种反弹会影响到你吗？会让你从头调整正在某些可持续成长议题上的侧沉点吗？
POUL WEIHRAUCH：你说得对，人们以至但愿能有一个数学公式来计较这些工作之间的衡量。我们喜好说，（purpose）取利润（profit）并非仇敌，我们的使命就是要兼顾二者。我认为，当你让本人进入如许一种思维模式——即这两个方针都同样主要时，你就会起头以分歧的体例思虑这个问题。以公司过去五年为例，我们80%的增加是无机增加，此中很大一部门就来自于我们正在可持续成长方面下过功夫的产物。
我比来正在意大利北部参不雅我们的一家兽医病院，我去过那里几回，我说：“这里过去是个水稻种植区。”坐正在我旁边的那位先生说：“Poul，这里过去确实是种水稻的。但现正在我们没有脚够的水，再也种不了这种做物了。”所以，这不是一个话题。若是我们但愿人们可以或许获得优良、可承担的养分，这就是我们必需送难而上的问题。我听到良多谈论可承担性，但你无法将这两件事割裂开来。
ADI IGNATIUS：Poul，你们（玛氏）是一家家族企业，这让你们具有了很多CEO所不具备的长近视角。这若何影响你对增加或风险的见地？
ADI IGNATIUS：好吧，有良多内容能够深切切磋，也许我们能够先从2050年实现净零排放的许诺起头，对吧？即正在2030年前将排放量减半，2050年实现净零。这对一家你们如许规模的公司来说是一项庞大的运营工程。鞭策这一方针落地过程中最坚苦的部门是什么？
若是我转向我们的宠物食物营业，最主要的是我们要设想出卑沉所喂养动物的宠物食物。因而，我们必需为每只动物（无论是猫仍是狗，或是特定品种）供给优化的养分。正在设想这些产物时，牛肉、羊肉和禽肉的养分成分各不不异。但从角度来看，利用禽肉比羊肉好得多，而牛肉则是最具挑和性的。于是，我们让科学家们研究细致的产物配方策略，并开辟了一个IT系统，让他们能够坐下来优化：某种成分的百分比该当是几多，才能既优化养分质量，又优化脚印？这正在整个企业范畴内都是一项浩荡的工程，我同样能够就包拆再举一个例子。
POUL WEIHRAUCH：是的。我认为，若是你回首并研究一下形成带领力最主要元素的工具，最主要的是小我进修，它取带领力的相关性最高。而进修的体例，需要高度的猎奇心。因而，做为一名带领者，对世界、对人连结强烈的猎奇心至关主要，你要能取人互动并激发出他们最好的一面，并确保本人能灵敏地社会中的各类变化和趋向。